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6SIGMA |
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 6SIGMA 차이점 |
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 특정부문의 「개선」이 아닌 경영전반의「시스템혁신」운동
6 Sigma는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 등 전통적인 품질관리 기법과는 큰 차이가 있다.
과거 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 공장 중심의 운동이었다면 6시그마는 정보화 사회에 알맞는 21세기형 전방위 경영혁신 운동으로 요약할 수 있다.
우선 불량에 대한 개념부터 다르다는 점을 들 수 있다. 전통적 품질관리 운동의 목표는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이었다.
제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에 대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다. 그러나 회사내에서는 실제로 제조된 제품은 출하된 제품의 평균 3배에 달한다. 그만큼 품질실패비용이 크다는 이야기이다. 수익구조가 나빠지는 것도 당연하다.
이에 반해 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법이다. 회사내 전부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, System 그 자체에 메스를 가한다는 장점이 있다. 이는 곧 COST와 시간을 줄이고 고객에게 항시 변함없는 품질을 제공할 수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다.
6시그마는 또 진정한 의미의 '전사적 품질운동'이다. 80년대 일본 제조업체의 품질수준을 개선하는데 큰 역할을 담당한 QC는 생산현장에 국한된 것이라고 할 수 있다.
특정 공정을 대상으로 숙련도를 향상시키는데 초점이 맞춰져 있으며, 자동차나 가전 공정 등에 Line Balancing(흐름식 공정)을 도입한 것도 QC운동의 일환이었다. TQC와 TQM은 QC의 한계를 극복하기 위해 품질운동의 대상범위를 확대했으나 부분적인데 그쳤다.
반면 6시그마는 특정 부문의 '개선'이 아니라 경영 전반을 대상으로 한 '혁신' 활동이다. 개선과 혁신은 일견 유사해 보이지만 실제에선 엄청난 차이가 있다. 생산공장 해외이전을 예로 들어 보자. 대부분의 기업들은 본국에서 파견된 기술자가 일정한 시간을 두고 현지 채용 인력을 교육해 가며, 생산 프로세스를 정착해 간다. 그러나 6시그마로 전개할 경우 사전에 완벽하게 Design된 생산System을 그대로 수출해 턴키 방식으로 곧바로 조업에 들어갈 수 있는 것이다.
6시그마는 또 QC 등이 분임조를 바탕으로 한 'BOTTOM-UP' 방식인데 비해 'TOP-DOWN' 방식을 취한다.
경영능력이 검증된 최고 경영자가 뚜렷한 목표를 향해 강력한 추진력을 동원할 때 전사적인 효과를 낼 수 있다는 의미이다.
내용 요약
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구분 |
기존 품질운동
(QC) |
6시그마 |
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측정 지표 |
%(불량률) |
시그마 |
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목 표 |
제조공정 만족 |
고객 만족 |
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품질 수준 |
현상의 품질 |
경영의 질 |
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개선 기법 |
임기응변적 대처 |
경영 Process 총체적 Design |
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추진 방법 |
Bottom-Up |
Top-Down |
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적용 범위
(개선대상) |
제조공정
(miss, error의 발생 장소) |
전사적 업무 Process
(구매, Marketing, Service 등 전 부문) |
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추진자 |
제조현장 담당자 중심 |
사내 전문가 중심 |
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기본적 관점 |
기업측의 관점 |
고객만족도 |
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